Bent u op weg naar Abilene?
Op een hete namiddag tijdens een bezoek aan de schoonfamilie in Coleman is de familie comfortabel domino aan het spelen op de veranda, totdat Woudloper, de schoonvader een voorstel doet om naar Abilene [85 kilometer naar het noorden] te rijden voor het avondeten. Eve, de vrouw zegt beleefd: “Klinkt als een geweldig idee.” Haar man Philip voelt zich bezwaard want de rit is lang en heet, maar denkt dat zijn voorkeur ingaat tegen de wens
van de groep en zegt: “Klinkt als een goed idee, ik hoop maar dat je moeder geen bezwaar heeft, Eve.” Annabel, de schoonmoeder zegt vervolgens: “Natuurlijk wil ik gaan. Ik ben in lange tijd niet in Abilene geweest.” De rit is warm, stoffig, en lang. Wanneer ze aankomen bij de cafetaria, is het eten net zo slecht als de rit. Ze komen vier uur later weer thuis, uitgeput. Een van hen zegt formeel: “Het was toch wel een fantastische reis, of niet?” Annabel, de schoonmoeder antwoordt: “Eigenlijk, was ik liever thuis gebleven, maar ik ging mee, omdat de andere drie zo enthousiast waren”. De man Philip zegt: “Ik voelde me al bezwaard om te gaan, ik ging alleen mee om jullie een plezier te doen.” Eve antwoordt: “Ik ging mee omdat Woudloper het vroeg, zelf was ik nooit zo gek geweest om in deze hitte een rit te gaan maken.” Waarop Woudloper vertelt dat hij het bedacht had omdat hij dacht dat de anderen verveeld waren. De groep wordt stil, perplex dat ze samen besloten hadden om een trip te maken die geen van hen wilde. Zij hadden elk liever comfortabel op de veranda gezeten, maar gaven dit niet toe toen ze nog de tijd hadden om van de middag te genieten.
Het hierboven beschreven verhaal (terug te vinden op Wikipedia) heet de ‘Abilene-paradox’, een fenomeen dat door managementexpert Jerry B. Harvey in zijn artikel “The Abilene Paradox and other Meditations on Management” wordt beschreven. Het is een paradox waarbij een groep mensen samen een besluit neemt dat tegenovergesteld is aan de voorkeuren van elk van de individuen in de groep. Het probleem is eigenlijk ontstaan omdat men ging beslissen vanuit het vermoeden wat de ander dacht. Wat werkelijk gedacht werd, werd niet gezegd. We kunnen er alleen maar naar raden waarom niet. Als we dit verhaal beschouwen vanuit het duurzaam organiseren zou je kunnen stellen dat het duurzamer was geweest om niet naar Abilene te gaan. De groepsbeslissing heeft tot verspilling geleid en uiteindelijk niet datgene gebracht wat men ervan verwachtte. Wel heeft het de relaties binnen deze familie onder druk gezet.
"Je kunt je afvragen of dit soort situaties zich ook voordoen als er volledige openheid zou zijn en als mensen het gevoel hebben dat ze altijd vrij kunnen spreken"
Zulke situaties komen voor in allerlei organisaties: bedrijven in de industrie, de overheid, het onderwijs en de gezondheidszorg. Neem bijvoorbeeld verbetergroepen waar een oplossing wordt gekozen uit naam van de groep, maar waar achteraf blijkt dat niet iedereen de oplossing ondersteunt. Het gevolg is vaak dat de genomen beslissing weer ongedaan wordt gemaakt en de eigenlijke verbetering blijft uit. Of beslissingen die managers maken op grond van hun perceptie wat hun manager zou willen dat wordt beslist: vervolgens wordt voorbij gegaan aan wat werkelijk gedaan moet worden, maar het is nog zuurder als later blijkt dat de hogere manager totaal iets anders wilde. Het is interessant om te begrijpen waar dit gedrag vandaan komt, maar nog interessanter om te weten hoe we hier mee om kunnen gaan. Je kunt je afvragen of dit soort situaties zich ook voordoen als er volledige openheid zou zijn en als mensen het gevoel hebben dat ze altijd vrij kunnen spreken? Bij het nemen van beslissingen wordt het vaak als vervelend ervaren of zelfs als een ‘aanval beschouwd’ als de ene persoon uitleg vraagt naar de argumenten van andermans beslissingen. In sommige organisaties wordt het helemaal niet gewaardeerd waar de medewerkers vragen om de motivatie van de beslissing als de manager een beslissing neemt. Is het angst voor mogelijke confrontaties of voor gezichtsverlies omdat vragen in de bedrijfscultuur de suggestie wekken dat je een slechte beslisser bent?
Vaak wordt er heel gemakkelijk voorbij gegaan aan de waarde dat iedereen in de organisatie begrijpt waarom een beslissing is of wordt genomen. Zonder dit begrip is de kans groot dat de beslissing weinig draagvlak krijgt. Begrijpen maakt de weg vrij voor het meedenken. Het meedenken biedt vervolgens kansen om de effecten van de beslissing beter te doorzien: twéé weten meer dan één. Waarom dan niet bij het ontwikkelen van duurzame organisaties iedereen de kans geven tot vragen stellen, actief laten meedenken bij het nemen van de beslissingen? In het bovenstaande voorbeeld had het de familie geholpen als ze de eenvoudige vraag hadden gesteld “waarom willen we naar Abilene?”. Een organisatie laten groeien waar vragen de ruimte krijgen, is het starten van een boeiende reis die u overal brengt behalve naar Abilene.
Auteur
Johan Zentjens
Directeur
